继平安成功收购深发展之后，交通银行、北京银行、工行和建行参股保险公司也望在年内“开花结果”。国际保险市场上AIG事件余波未息，但国内保险业在综合经营方向上的发展正迈出坚实步伐。
从已有案例来看，推动综合经营的主要力量是保险集团和银行，这一方面是由于大型保险集团和银行的资本实力雄厚，具备规模扩张和业务拓展的客观条件，另一方面，谋求范围经济，降低销售成本，拓展利润来源也成为他们主动开展综合经营活动的主观原因。而中小保险公司在此过程中一直鲜有作为或处于弱势地位。随着金融综合经营的深入开展，以及银行或保险集团建立的金融控股公司的逐渐壮大，中小保险公司的发展空间将持续受到挤压。
如何参与金融综合经营，在金融综合经营的浪潮中谋求生存和成长，中小保险公司要把握好以下问题。
明确未来发展战略
综合经营被认为是传统保险向现代保险发展的里程碑事件，但这并不意味着综合经营是万能的，是中小保险公司发展的唯一途径。相反的，坚持保险经营的专业化方向，依靠领先的技术实力和不断创新的产品服务而取得成功的中小保险公司在国际市场上比比皆是。因此，我国中小保险公司在面对综合经营时首先要明确自己未来的发展战略。
核心竞争力是战略的基础和决定因素，中小保险公司在决策是否参与综合经营，何时以及如何参与综合经营的战略时，关键在于对自身资源、人才、技术、产品、文化等核心竞争力要素的准确把握。
中小保险公司的综合经营要围绕公司核心竞争力展开，必须以促进保险主业与核心业务的增长和发展为首要条件。保险巨擘AIG的倒下，可以归结为创新过度、监管缺位、投资失误等多种原因，但将综合经营范围拓展至非核心竞争力领域是AIG的根本性战略失误。
选择合适的合作伙伴
一旦确定了综合经营的发展方向，中小保险公司就要综合全面地考虑合作伙伴选择问题。只有主动谋划、寻找适合自己的合作伙伴，才有望在综合经营过程中实现合作双方的“共赢”。
不论是选择与银行的“银保合作”，还是选择与其他保险公司的“保保合作”，中小保险公司首先要考察的是与对方的战略匹配度。战略匹配包括纵向匹配和横向匹配。纵向匹配主要是能力和资源两方面的匹配，保保合作时中小保险公司要考虑对方是否具有自己缺少的核心技术能力、研发能力，银保合作中要分析银行是否具有自己急需的销售网络资源、人才资源。横向匹配包括企业发展阶段和文化两方面的匹配。一般来说，发展较为成熟的银行或保险公司，业务规模逐步稳定，内部管理趋于规范，更适宜成为中小保险公司的合作对象。企业文化匹配是双方文化整合的基础，选择与自身文化越接近、共同点越多的银行或保险公司合作，双方的融合就越快，综合经营中新孕育的文化就越能尽早发挥作用。
合作方式决定合作程度
从国际经验来看，目前综合经营特别是银保合作模式主要有四种：协议代理、战略联盟、资本合作和金融集团。
协议代理是最简单、浅层次的合作方式，其特点是合作双方自由度大，中小保险公司可以利用银行的网络渠道销售自己的产品，但是在销售利润方面控制权较少。该种方式非常适合那些刚刚设立不久，需要尽快提升市场份额的中小保险公司。
战略联盟中，中小保险公司不仅可以利用银行的网点销售产品，而且双方的合作领域还会扩展到联合的产品开发，中小保险公司会针对银行客户专门设计产品与服务。合资的中小保险公司往往具有外方提供的产品定价技术，风险管理能力强，但缺乏成熟的销售网络和国内市场的运作经验，比较适合采取战略联盟这种合作方式，既可以发挥自身的技术优势，又能借机提升公司的业务规模。
资本合作是目前我国金融综合经营正在广泛使用的一种银保、保保合作方式。银行或大型的保险集团通过对中小保险公司的股权投资，成为后者的股东，实现双方的资源共享、风险分担。如果持股超过一定比例，可能会引发经营管理权的转移，因此中小保险公司要有明确清晰的未来发展战略，并注意安排设计股权投资的交易结构。
综合经营的最终形式是金融集团或金融控股公司。在此种方式中，中小保险公司可以作为集团下属的子公司，进行专业的保险经营运作，集团还可能同时拥有银行、证券等其他子公司，各子公司之间战略共享、资源共享、文化共享，实现“集团混业，经营分业”发展模式。虽然现在由于政策、法律法规等方面的限制，金融控股公司的设立还具有一定的操作难度，但这是我国综合经营的发展方向，中小保险公司应多加关注，适时择机参与其中，促进自身的发展。
盈利模式的整合
随着国内保险市场的不断深化与发展，中小保险公司不仅要面临国内外同行的冲击，而且在某些产品领域还需要同银行、证券等金融机构进行竞争，业务的利润被不断削薄，依赖传统“承保——投资”的盈利模式很难在激烈的市场竞争中做大做强。综合经营无疑能够优化和提升现在中小保险公司的盈利渠道，如何在综合经营框架下实现合作双方盈利模式的整合，是中小保险公司参与综合经营的主要内容。
中小保险公司在与银行的合作中，既有整合业务模式，也有分离业务模式。前者如荷兰国际集团（ING）。ING的前身是荷兰国民人寿保险公司和荷兰邮政银行集团，两者合作后通过业务模式的整合，将保险业务与银行业务置于同一管理中心下，对资产管理和资本市场等业务实行统一的事业部管理制，实现了业务和盈利模式的整合。英国巴克兰银行比较成功地采用了分离业务模式。其旗下的巴克莱人寿一开始就与银行业务相分离，独立经营，独立核算。该公司2007年就实现了3．52亿英镑的保费收入，管理资产逾70亿英镑。
我国中小保险公司宜采用前一种模式，通过改变或改善现有业务流程推动业务整合，动态实现银行与保险业务价值链的全面协同，从而达到共同创造价值，共同分享收益的“共赢”局面。
应用合适的产品策略
产品和服务是开展综合经营的直接成果，体现了中小保险公司在综合经营中的作用与价值。中小保险公司在产品开发时，要结合综合经营的发展战略、合作方式和共同利益取向，从自身保险技术专长出发，研究与银行或保险集团的产品服务合作空间，应用合适的产品策略，开发出既能发挥双方优势，又能取得市场成功的保险产品。
在综合经营中，中小保险公司产品开发策略大致可以分为三种：标准化策略、个性化策略和模块化策略。采用标准化策略时，中小保险公司仅需考虑自己的技术特点和优势，根据市场需求开发标准统一的保险产品和服务，通过银保合作或保保合作把这种产品推向市场。个性化策略是中小保险公司针对特定的业务领域或市场细分开发保险产品服务。模块化策略则是充分发挥中小保险公司在某一险种或某一技术方面的专长，作为产品开发链条的模块环节，承担起整个产品研发过程的一个或多个环节。在综合经营中，中小保险公司可以灵活使用上述策略，在面对不同的产品开发时选择不同的策略，或者将几种策略结合使用。
（文本作者：特华博士后科研工作站博士后）
