下文为中国企业文化研究会常务副理事长孟凡驰在“第二届中国保险文化与品牌创新论坛暨第四届中国保险创新大奖颁奖盛典”上的发言：
各位领导下午好！最近这几年我参加了几次，连续参加了我们保险行业的几次重要会议，并且也在咱们各省市的一些地方做了一些报告和演讲。虽然是业外人士，但是对咱们保险行业的文化也颇知一二。
在这几年的发展过程当中我感觉到，保险业的企业文化在不断的发展、进步，但是总体上来讲还是很不平衡，这个发展的速度不平衡，理解程度不平衡，而且实践的力度也不平衡。就保险业全局来看，我的基本估计，企业文化建设还是处在一个初级阶段，并不是很成熟。当然这是总体来说，内部来说还有很大的不平衡。
这次我也参加了咱们的评比活动，作为评委结合了大量的材料，而且今天上午又听了各位企业领导的发言和咱们行业协会领导的发言，根据我接触的这些材料了解的情况和今天听到各位领导的发言我想讲几点意见，这几点意见总括起来，我认为如果要使咱们保证业的企业文化能够更上一层楼，能够更加推进进步，能够走向成熟的话，在当前必须要解决好三个关系，建设好一个系统工程。
我认为保险文化基本应该概括为保险文化是指保险行业经营发展过程中形成的理念系统及其外展形态，保险业的文化、功能和培养的目的是形成文化型的管理模式，这我对保险业文化的一个基本内涵的认识。当前应该处理好的三个主要关系：
第一，企业文化内容建设，必须要坚持两个体系立体推进，要处理好两个体系的关系，企业文化建设就其内容而言，无论任何企业和公司都是要具备两个体系内容的，一个是本质体系，一个是载体体系。在我接触到的保险公司的文化材料当中，我有一个感觉，我们各公司的企业文化内容，在本质体系当中一些理念内容上都有所表现，但是究其载体形式，建设通道上显得有些不足，而且有些企业显得力不从心，因此总的来讲，本质体系是反应一个公司文化的基本内涵和核心内涵，这是本质体系
载体体系的内容应该包括信仰、使命、事业领域、经营哲学、管理宗旨、思维方式、战略定位、目标愿景、企业价值观、企业精神、伦理道德、企业美学、管理策略还有一些辅助理念。这些内容统称为企业文化的本质内涵、本质体系
载体体系和本质体系相关，应该包括这些内容，企业的形象，环境，企业家的风范的，企业英雄，企业传说，企业的文化队伍，企业作风，文化设施，文化活动，文化仪式，标识系统，对内口号，对外广告，这些内容统称为企业文化载体体系的内容。
我们在座的各位可以回忆一下、检视一下，我们在座各公司的文化，我们看我们材料上企业文化的概念都有所表述，无非是有些内容完整些，逻辑性强一些。不管哪儿在前，哪儿在后，前后间是什么样的逻辑关系，不管怎么样理念系统的内容还是有的，但是你细看是怎么落实在业务工作中的，是怎么和日常的经营管理服务、战略发展、制度安排结合在一起的，你去细看，好象我们在这方面很少有成熟的一种实践的渠道和路径，甚至有些企业几年以来就重复这几个口号，而在这个实践方式上显得确实有一些力不从心。
我想目前把这两个关系比较处理好，企业文化在建设当中必须要双体相容，立体推进，必须是本质体系、载体体系融合发展，所谓立体推进就是两个体系内容必须要并排前进，如果说在这两个内容当中你要是有偏，你只抓本质不抓载体，那么你这个企业文化就会抽象、空洞，缺少操作性，高处不胜寒，员工无法理解，手足无措。反过来，如果只注重载体，而不注重本质内涵的贯彻，那么这种只注重载体的文化建设其结果就是浅尝辄止，经常是虎头蛇尾，中道夭折。因此二者必须要能够双体融合、立体推进。当前我觉得这个问题在咱们保险公司有一部分存在的问题还是比较严重的，这是我讲的第一个关系。
第二个是处理好个性和共性的关系，个性和共性在企业文化来说是两个相对的概念，这个保险行业的概念是我们的共性，就每一个集团来讲有他的特点、有他的个性，就一个集团来讲，他的集团文化有个性，他的基层公司又有他的个性，所以共性和个性是一个相对的概念。这二者的关系如果处理不好的话，眉毛胡子一把抓，无论在内容的混乱上，还是在工作着力点、工作方法的切入上都感到手足无措。
因此我们想企业文化的生命力，个性是企业文化的生命力之源，咱们保险公司你看共有的行业文化，我觉得大家都不同程度的有所理解，比如说像诚信、服务还有刚才樊处长强调的和谐、责任，诚信、服务、和谐、责任这是保险业的共同文化。大家看材料基本上都有反应，而且在理念表述当中也都有不同的表述，但是个性不显著。
所以我想目前保险文化的建设在个性和共性当中，共性有共识，个性不显著，这是一个问题。二者应该怎么处理这个问题呢？一是在内容上，集团文化和基层文化的内容应该是不同的，集团应该提出来的是核心理念，比如说价值观，精神、使命，而分公司提出来的应该是辅助理念，比如说金融方针、竞争理念、服务策略等等，所以在内容上应该是有所区分的，这是在内容上。
二是工作重点不同，作为一个国家级的集团公司和省公司、地市，咱们叫中心支行，到县叫支公司，上午讲的机构文化。我想集团文化我认为它的工作重点主要是六布，比如我们的人保、太保还有这些集团，这六步一是布魂，你的工作就是你的职能，你的领域划分，你要把核心的，太保、人保、平保核心灵魂要拿出来，要布魂；二是布局，所谓布局就是要有规划，拿整个基层公司的企业文化建设，规划和实施意见，这叫布局；三是布道，所谓布道就是灌输企业文化的科学知识，现在我们保险业、企业文化的知识，我认为还参差不齐。企业文化就是实践工作，如果实践是盲目的实践没有理性的实践，那是盲人骑瞎马，开始的时候按照感觉上了路，如果你的理论不清，理性不清晰，走到半路上发现错误再倒回来，所谓进一步退三步，开始差之毫厘，最后失之千里。
有的时候知识一定要把它像咱们保险业，咱们保险业是高尚的事业，高尚的事业要用高尚的人去做，现在的东西还是比较高尚的，你看一些国外的著作就行了，翻译过来的，到现在我读了128本都是国外的，国外有些著作您尽量做参考资料就可以了，我的意思就是一定要把企业文化的知识把握住根本，不要吃二道饭，所以知识不是不需要贯彻，理论不是不需要去解说，关键是正确的解释。所以要布道，布正确之道。四是布法，集团领导要有这个班子，有专做这个工作的人，有执行者，这些执行者要教给分公司进行企业文化方法，不能总是提倡，总是那么高谈阔论，你得教他方法；五是布点，注意家典型，各种各样的典型，企业文化建设的方法有多种多样，类型也是多种多样，像带国子头的公司，覆盖这么多的省，广阔的地域，会出现很多的典型，抓典型带一般是我们传统的方法。六是要布标，所谓布标就是颁布标准，你负责考核，企业文化如果不能整体纳入考核体系，最后不能落实，所以集团公司布魂、布局、布道、布法、布典、布标，就是六步工作。
二级和三级分公司的工作重点是什么呢？应该是丰富和落实，就这两个词，丰富、落实的时候要注意四项原则：一是补充性；二是具体性，集团文化拿下来了，我刚才讲了布魂的时候只能提出几个核心的理念来，不能搞的很细，如果说细节的东西都给提出来我认为不合适，因为中国地域太大，它的地缘文化、历史文化还有队伍结构状况，改革开放的程度等等都不一样，还有地方法规也不同。如果要把企业文化的细微末节归纳有的地方是不能执行的，文化就僵化了。所以集团提一些东西下面的人再丰富、完善，丰富完善的时候要有补充性、要具体性、要一直性，在核心理念的倡导上，在内容的表述上不能背道而驰，所以必须保持一致性。
上午我听到有些公司介绍，有些公司的文化很有个性，很有特点，比如说泰康黔东南这个公司，那个小伙子介绍的我觉得很有启发，做法也很具体，但是就有一点，黔东南这个公司提出来的理念是用心经营，事在人为。前段我掌握的材料，泰康总公司的理念是稳健经营开拓创新，执行用心经营还是稳健经营，都是你的理念，但是这两个不矛盾，也没有哪句是错的。文化的东西是没有是非的价值判断，只有表述更优，更加适合的判断，没有是非判断，说哪个公司的文化说得对，哪个公司的文化表述不对，基本上没有这些东西，不是语言表达是不是准确，是这种判断而已。
比如集团文化提出来经营哲学叫以人为本，下面的公司说经营叫利润为本，这就错了，下面执行起来两个本，遇到一次实行需要用理念解说，你一个本，我一个本，哪一个本是对的？所以用心经营事在人为不错，稳健经营开拓创新也不错。我的意思是上下要保持一致。
避复性，在概念的使用上要避免重复，比如集团公司的文化有核心价值观，企业精神，发展战略，经营哲学。比如到了地区公司，我们公司可能分公司比我们总公司的文化发展还要早，而且有些非常成熟的文化被广大员工高度认同而且充分接受，念起来琅琅上口，原来就有这个企业精神，现在集团的企业精神来了，怎么办呢？可以把内容留下，但是在概念上可以变革概念，不也可以吗？企业文化的概念是非常丰富的，你何必非常他一个精神你一个精神，如果这样的话，集团一个价值观，省一个价值观，地区一个价值观，县一个价值观，省，国家、集团一个精神，到省一个精神，这样的话得多少个哲学，多少个精神，这样就没有办法执行了。如果不能执行，老鼠吃大象吃不了就不吃了。
我们说这二者的关系比较要处理得好，这几个层次来讲，我认为全国性的集团公司，工作内容和内容体系的完善重点在哪儿呢？重点应该在省或地市，这是在这两级上，从地域的广阔覆盖性上，从地域民族风情和文化传统，地缘文化优势来看，这个地域是可以的，大的地市和一般的省，工作重点是不同的。
另外在解决共性和个性的关系时，一定要注意要有一个明确的冠名，文化冠名。我们各公司都有自己的文化，你要让他介绍起来，你听了半天也不知道他的文化是什么，所以要有一个明确的冠名。上午平安河北讲的“勇争第一”，不管讲什么，讲多少都是围绕“勇争第一”这个灵魂来的，用这个来冠名。还有黔东南，他说我是康乃馨服务，发展来发展去，这个文化就是康乃馨文化，其他的东西都是围绕这个核心来的，将来全国一想起来康乃馨文化就是黔东南，一说到黔东南泰康文化就是康乃馨。人们一想起手表就想到劳力士，一说到劳力士就想到瑞士。一说到汽车就想到宝马，说到宝马马上就想到德国。因此要有一个冠名，某某集团的文化可以，大的集团文化，冠不冠名可以，康乃馨文化、“勇争第一”文化对内好把握，对外好宣传，向临时汇报都好汇报。这么大个集团，国家有个副总理到黔东南去了，说我想看看泰康人寿，汇报工作给你们五分钟，一个总理给你五分钟就不错了，五分钟得有多少工作汇报，就业情况，产值增长情况，竞争状态，干部队伍还有企业文化，企业文化能汇报多少？占二十秒就不错了，你说我们有一个非常好的企业文化支持我们全面工作使我们快速发展，领导一来兴趣你的企业文化是什么？就给一本，要了解就得看这一本。谁有工夫看你那一本。你说我们公司打造了康乃馨文化促使我们工作全面进步，领导一来兴趣康乃馨文化是怎么回事，你再说包括三个内容。他听了三个内容还不错，再细致说说。下面还有，跟金字塔式的下面还有七个。这个时候超过十五分钟、二十分钟都没事，领导爱听的半个小时都没事，不爱听的多一分钟都讨厌，这样汇报就好了。什么时候都拿一本，比如说人保文化、太保文化、人寿文化、阳光文化等等，你的文化是什么？一说IBM的文化就是24小时到位的高端服务文化，一说到北京百货大楼的文化，一团火。海尔的文化真情到永远。企业文化像金字塔一样，冠名就像宝塔上的明珠，是核心中的核心，一下子可以抓住。这个东西提炼不光是形势问题，也是对你公司文化深刻认识的理论升华，不要简单看了。
第三个处理好文化和品牌的关系，今天我们这个题目，张迎宾社长起得好，把产品文化和品牌创新结合在一起，这里面有品牌和文化的关系问题，我的想法是这样，文化作为一个公司来讲，品牌说一千到一万，展示给公众和员工的是什么？基本上是五个成功要素，展示给社会和员工的就是一套成功的理念，一种行为模式或是经营模式，一个具有冲击力的LOGO、标识，广泛传送的广告语言，一个拳头型的名牌产品，基本构成了名牌企业的基本要素。这五个方面做得比较突出就成为名牌企业、品牌企业，我们觉得品牌创新的关键在于企业文化的水平，文化品牌目前应该说更有竞争力，什么叫文化品牌？文化品牌是文化内涵丰富，文化个性突出的品牌称为文化品牌，传统社会的品牌和现代社会品牌的概念基本差异就在于文化含量的高低和文化优劣，如何造就现在的文化品牌呢？我觉得从这几个方面入手：一是企业家的品牌文化是创造品牌产品，形成品牌营销模式的基础。IBM的沃森总经理就靠着完美服务的基本理念形成了IBM的帝国，韩国的李炳纪就是用人生应以服务为目的打造了三星。而松下是靠着自来水式经营哲学形成了松下的长久发展态势，另外大家不太熟悉的还有莱特，美国的建筑大师，设计的东京帝国大饭店，1923年大地震，在一片废墟中唯独东京大饭店屹立不倒，他成为了难民的避难所，因此他成了很好的象征，伟大的建筑应该以普通和永远的原则为基础。企业家的品牌文化才能造就品牌企业，所以说名牌企业家形成名牌产品，最后成为名牌企业，是这样的逻辑关系。
第二个就是品牌文化决定着企业的生命周期，是企业可持续发展的基因，像同仁堂到现在三百四十年能够经久不衰靠的就是长久文化，同仁堂的零售准则、零售文化叫做童叟无欺，一视同仁。同仁堂的长久不衰就在于品牌文化的制成。
第三点就是企业文化的素质决定员工的行为方式，进而决定能否培养一批造就一批品牌员工，名牌企业家、名牌行为、名牌员工，综合要素才能形成名牌企业。过去我们讲名牌员工，像倪志福、郝建秀、李素丽，一批企业没有名牌员工托不起这个企业。
像保险行业，刚才有的领导同志讲咱们行业特点的时候，讲问题非常理智，目前咱们保险业以后群雄逐鹿，作为员工来说是良莠不齐，近几年以来咱们员工我认为素质还在不断提高。前几年北京人都说什么叫做一人卖保险全家不要脸，说得过分点，但是确实素质很低下，但是现在这个素质还是逐渐提高的。直到昨天北京两个保险公司给我打电话让我买他的保险，我说等我星期一回去，但是你听他说话不烦。过去一打电话那种低下就很让人讨厌，现在素质不断提高。文化素养的提高是培养名牌员工的基本。
第四个是品牌的产业化规模，换句话说企业文化经营模式决定品牌的产业化规模，比如说拿饮食来讲，中国的饮食几千年了，但是现在愣打不过外国的快餐，你说鸡吃了多少年愣打不过肯德基、麦当劳。茶就打不过咖啡。麦当劳全国3.6万家分点，每年的流水产值是340亿美元，几个汉堡包，一杯奶昔弄出这么多产值。中国八大菜系哪个竞争过它？麦当劳讲规范文化，中国的饮食做的时候受制于这种经验性文化，规范文化比如说他做汉堡包用什么料要指定的产品，有时间的规定，这批东西蒸出来13分钟卖不出去就扔掉。一公斤薯条7分钟必须卖完，卖不完必须扔掉，咱们哪有这个。蒸出一屉包子早上卖不完晚上卖，卖不完明天接着卖。
国外的菜谱，他的菜谱怎么说的，放白糖五钱，精盐三钱，五香分两钱。中国的菜谱放白糖少许、精盐少许，五香粉少许，放在小火上微烤。所以一人做出来一个味，北京的烤鸭一个店一个味，这个没有规范性的文化形成不了批量型的产品。咱们经常和同事说，你要买咱们公司什么样的产品，现在买吧，这波不赖。听这话都抖索，这波什么样，下波不知道怎么样。酸梅汤也干不过人家的可乐，为什么？就是都差在文化上，这就是我们平常很少关心它就是了。
在品牌和文化之间的关系上，文化的思维关乎着品牌产品的增值效应，你看你怎么样去，如果文化思维不行的话，新增的几个产品也成不了新的增长点。比如大家都使用过一个产品叫做洗必汰牙膏，开始一上市特别的火爆，但是现在商场中就不卖了，为什么呢？也不是质量下降了，也不是品位错位了，就是名称起坏了，因为在他没起名之前有一种产品已经有了，就有一种妇科洗必泰，所以一用的时候就乱想。还有深圳的三九胃泰，可以生产三九牌肝泰。生产三九牌啤酒，这个是不能考虑的，酒本质上是伤胃，啤酒度数低也是伤，让我伤还是让我养，是不是在我这儿搞产业链，先喝坏了再养，顾客会产生这种感想。
我们说文化思维和文化上的这种定位能够影响你这个产品的增值效应，我觉得有这么几项。
最后品牌语言表达的文化指向和文化品位可以引导消费群体接纳心理和消费意向，文化品牌的语言表达和指向怎么样，比如说金利来、联想，世界失去联想将会怎样？海尔真诚到永远。这些别看是一句简单的口号，凝练理念的核心内涵，这些文化指向不仔细琢磨，广告里编来编去都是做文字游戏，体现不了本质内涵，这种文化指向和定位内涵是非常深刻的。有的广告像茅台酒本来挺好的一种酒，茅台酒应有的定位就应该是尊贵、厚重、稀缺、强势、傲视群雄，这是茅台的定位。
但是最近几年受市场的影响，他也做广告，一会儿说我是健康的酒，一会儿说保健酒，一会儿说科技的酒，人文的酒，绿色的酒，文化定位不清楚，如果这样下去的话，茅台就非常的有危险，有麻烦。你这个公司到底要做什么样的公司，你的客户群体和你自己的追求定位到底是在什么样的位置上，什么样的追求，什么样的定位就应该怎么样努力。
刚才讲高尚的企业怎么做高尚，高尚的事业要有高尚德人做，要有高尚的情怀、高尚的语言、高尚的行为，如果这些定位不了的话，定位不清，你自己为谁服务业不明白，你的企业做不好。如果说撒切尔夫人在讨论事情的时候，王八蛋、我靠，那叫什么？那叫总理吗？文化非常中国。
最后说文化建设，我们应该抓好八个系统工程：一是文化审计工程；二是提炼整合功能；三是制度化工程。企业文化如果不用制度固定好，来把它理好，企业文化总是处在一种形式主义；五是形象化工程；六是业务融入工程，业务工作、服务发展紧密融合在一起，这个文化不能成为企业内生性动力，这样的文化起不到应有的预期效果。七是典型培育；八是评估测量工具。
一般企业文化建设都要经过八项工程才是比较理想的闭合性的周期，这八项都要做，是一个比较理想的形态，才能够达到预期的效果。
因此我今天讲的一个系统工程只是我看了咱们材料的体会，不准确的地方大家多批评，谢谢。
